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精益績效管理改善

        基于精益思想的績效管理體系,它是站在股東和客戶角度上的一種價值增值的思考過程。這種雙驅動績效管理模式的原理主要是:

1)企業系統性管理變革必須面向全價值流程思考(做什么比怎樣做更重要);

2)企業全價值流程(增值活動)的質量決定產品的質量;

3)全價值流程應該有其相對應的流程執行標準;

4)全價值流程負責人可以是技術專家(包括基層員工)也可以是優秀的管理者;

5)在全價值流程中,下一道工序(或工站)是當前工序(或工站)的客戶;

6)堅決貫徹以客戶(或下一道工序)的價值最大化為己任;

7)對流程數據的評估(績效結果評鑒與檢討分析)推動流程的持續改進(規范運營與持續改善)。

        企業應該站以全價值流改善的高度,要求明確產品的價值、識別每種產品的價值流、毫無中斷地實現價值流、以客戶的需求拉動價值流的實現、不斷改善、追求完美。        

        目前,在企業人力資源績效管理的具體實踐中,卻存在各式各樣的問題,嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。根據調查所得,有約50%的員工認為,企業所謂的正規的績效考核是無效的。追根溯源,往往是由于企業在設計、實施人力資源績效管理時出現了各種問題所致。

        中普咨詢結合多年的實戰經驗,提出了“KPI與精益改善雙驅動績效管理模式”,具體實施路徑如下:

 

 

       四個管理中又可以進行細分以下幾種情況,目標管理分別有戰略地圖,組織設計等,過程管理也分為行動計劃,日清管理等,結果管理又要分為績效評價等,改善管理則有績效輔導,改善計劃等,詳情可以如下圖所示

 

 

       目標管路:“目標管理”就是要做到目標層層分解,量化到每個人,做到人人都管事,事事有人管。“日清控制”就是要做到日事日畢、日清日高,保證完成目標基礎任務。“有效激勵機制”就是要讓日清稽核結果與績效機制掛鉤,激勵企業全員向目標努力。為配合日清稽核管理的落地執行,我們通常會運用另外一個精益生產管理的工具,即“三層級走動式管理”,建立管理者工作標準,實施管理工作標準化改善,著力構建以現場為中心的新型企業運營管理模式。

 

       走動式管路:管理者經常走出辦公室,走入基層,走近員工,走訪同行(兄弟單位),聽聽、看看、問問,及時了解工作進展及存在的困難與問題,從而進行更加科學、有效的決策的一種策略。

 

 

       結果管理:結果管理,也就是要對精益績效管理的結果進行考核&評鑒、檢討&分析。在精益績效管理中,考核評鑒環節是最嚴苛、最殘酷的,也是沒有任何理由可以回避的。我們應該清楚地認識到,通過績效考核與評鑒,企業可以發現自身存在的不足和問題,優秀的員工會脫穎而出,有功勞的人會得到回報,激勵優秀的員工更加優秀,鞭策落后的員工努力進步。

 

       我們采用平衡記分卡BSC的各維度,并結合上述的六個導向,來設定目標。 BSC同時關注:內部和外部,現在和將來,讓目標更均衡、完整。

 

 

       成長期中小企業,可采用KSF導出關鍵指標,大致框架圖如下

 

 

       組織設計與崗位職責:

       組織結構的設計:有其可遵循的原則,應有利于企業資源的高效配置,保障各項業務的運作,更好的實現經營目標

 

       企業成功如何衡量,我們可以從公司戰略地圖,公司舉措,公司關鍵績效指標,公司指標值等方方面面去衡量。大體可以如下  

       

       三級指標提煉

 

 

       績效方案如何制作,績效分數與獎懲掛鉤,我們可以定五個規則:

規則1: 20/80原則,對部門和個人根據評分標準進行進行績效等級劃分;

規則2:績效等級對應不同物資獎勵,跟月度/季度/年度績效獎金、股權/股份掛鉤;

規則3:績效等級對應不同行政獎懲,跟晉升、降職、調崗、辭退和培養掛鉤;

規則4:績效紅線設定,發生觸犯刑法、安全事故、核心價值觀的事情,均無績效;

規則5:特殊崗位/新人試用期不進行績效考核;

 

 

       行動計劃制定步驟

 

 

       關于績效方面我們應該如何處理,總共分為四部分,績效評價,績效面談,績效兌現,績效輔導。

 

       績效評價:

 

       績效面談:

 

       績效兌現:

 

 

       績效輔導就是管理者與員工共同跟蹤績效結果,通過持續不斷的溝通,努力發現問題、解決問題,達到或超越已制定的績效目標。

 

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